Erfolgreiche Umsetzung von Projekten - von der Planung und Realisierung bis hin zur Livestellung

Abstecken von strategischen und operativen Projektzielen und effizientes Projektmanagement

Kontinuierliche �berwachung von relevanten Meilensteinen, Kosten- und Terminzielen

F�hren eines Projektteams: Einbindung, Koordination und Steuerung der Beteiligten

Pr�sentation des Unternehmens bei unterschiedlichen Zielgruppen

Kommunikation auf Entscheiderebene

Ihr Profil

Technisches, naturwissenschaftliches oder kaufm�nnisches Hochschulstudium oder vergleichbare Ausbildung

Mehrere Jahre Berufserfahrung im Projektgesch�ft, idealerweise Projekterfahrung im Bereich IT/E-Business

Gesp�r f�r die technische und wirtschaftliche Machbarkeit

F�hrungsqualit�ten und Teamgeist

Zielorientierte Arbeitsweise und Durchsetzungsverm�gen

�berzeugende, ausgepr�gte Kommunikationsf�higkeit

Angebot

Bewerbungen bitte ausschlie�lich per E-Mail an: alevy(AT)iconparc.de

Die Bewerbung

"Bewirb dich doch da mal", sagte meine Freundin neulich, w�hrend wir in der dampfigen K�che standen. Mit dem nassen Finger deutete sie auf eine Stellenanzeige. "Global Key Pilot Executive Manager for System Convenience. Das ist doch genau das Richtige f�r dich."
"Hm", sagte ich und beugte mich �ber die Stellenanzeige. Ob das wirklich etwas mit Computer-aufschrauben-und-wieder-zuschrauben zu tun hatte? Viel anderes konnte ich n�mlich nicht.
Meine Chancen bei der Future Venture Plum Holding sch�tzte ich als nicht all zu hoch ein. Absolute Vorraussetzung war n�mlich die erfolgreiche Teilnahme an der Marlboro Adventure Tour. Ich hatte zwar die Camel Trophy mitgemacht, dabei auch erfolgreich einen Toyota Landcruiser im Wildbach versenkt, aber ich konnte einfach das Zertifikat nicht mehr finden. Das hatte wahrscheinlich ein L�we aufgefressen, w�hrend ich versuchte, eine britische Pilotin zu tr�sten, die sich gerade mit ihrer Cessna bei der Landung um eine Kokospalme gewickelt hatte.
"Ich w�rd's trotzdem versuchen", sagte meine Freundin, w�hrend sie mir die hei�en Kartoffeln zum Sch�len zuschob. "Zertifikat hin oder her. Immerhin willst du doch nur Computer reparieren."
Das stimmte. Immerhin wollte ich nur Computer reparieren.
"Schau mal", sagte meine Freundin weiter. "Die wollen doch nur die Marlboro Adventure Tour wegen dem 'Venture' im Firmennamen. Aus marketingtechnischen Gr�nden."
Als wir mit dem Essen fertig waren und ich abgesp�lt hatte, sendete ich meine Bewerbung an die Future Venture Plum Holding. Dazu ein Foto von mir: ich in Anzug und Krawatte vor dem sinkenden Toyota Landcruiser, souver�n l�chelnd, die eine Hand in der Hosentasche, die andere auf dem K�hler eines Nissan Patrol True Offroad Limited.

Auf dem Weg zur Personalabteilung begegnete ich einem Typen mit langen Haaren, ausgewaschenen Jeans und Norwegerpullover. "Zur Personalabteilung wollen Sie?" sagte er und sch�ttelte den Kopf. "Da geht's lang."
Ich bedankte mich, stolperte dabei �ber ein Kabel und flog auf dem grauen Teppichboden der L�nge nach hin. Der Typ hob meine Bewerbungsunterlagen auf: "Weh getan?"
"Nein", sagte ich und versuchte den Schmerz in meinem Knie zu �berspielen.
"Dann ist ja gut. - �brigens. Ich glaube, Sie k�nnen was. Ich habe das im Gef�hl. Am besten ist, Sie kommen gleich mit."
"Nein, ich muss zu Herrn Mob in die Personalabteilung. Und heute Nachmittag geht's zum Assessment Center. Ich habe mich n�mlich f�r eine Stelle als Global Key Pilot Executive Manager for System Convenience beworben."
Der Typ sah mich mit ged�mpfter Neugier an: "Wof�r?"
"Wei� ich auch nicht, aber ich kann Computer reparieren."
"Dann gehen Sie lieber nicht da hoch."
Ich beobachtete, wie ein Mann im grauen Anzug durch die gl�sernen Schiebet�ren kam und seinen Blick auf mich richtete. "Na? Ein Bewerber, was?" donnerte seine Stimme durch den Eingangsbereich, w�hrend er schnellen Schrittes an uns vor�berging. "Nichts da ohne Personalabteilung! Ich sage Herrn Mob schon mal Bescheid." Und schon war er im Treppenhaus verschwunden.
Ich sah den Typen im Norwegerpullover an. "Ich glaube, ich gehe da besser mal hoch."
"Hm", sagte der und verschwand mit schleifendem Schritt in einem der G�nge.

Ich betrat ein Gro�raumb�ro. Eine Dame sa� gleich hinter der Glast�re und sch�ttelte den Kopf. "Was?! Sie tragen nur eine einzige Krawatte? Sie machen sich wohl lustig �ber uns."
"Nein", sagte ich. "Ich bewerbe mich doch nur als Global Key Pilot Executive Manager f�r System Convenience."
"Na, aber h�ren Sie mal, drei Krawatten sind das Mindeste. Ich kann Ihnen welche verkaufen."
Also suchte ich mir zwei Exemplare aus und band sie mir um. Die Frau l�chelte zufrieden. "Sehen Sie, das macht schon gleich sehr viel mehr her. Ha, nur eine einzige Krawatte, wo gibt's denn so was?"
Herr Mob war ein gro�er, schlanker Mann um die Ende vierzig mit kahl rasiertem Kopf und schwarzem Anzug. "Da w�ren wir ja endlich." Seine Finger spielten mit der Krawattensammlung an seiner Brust. "Also ihre fachlichen F�higkeiten interessieren mich schon mal nicht. Ihr Foto mit dem Landcruiser rei�t mich auch nicht gerade vom Hocker. Platz 517.368. Da gibt's Leute, die haben sinkende Flugzeuge im Hintergrund, ohne dieses zittrige L�cheln auf den Lippen."

"Klar", sagte ich und nickte m�glichst kompetent.
Herr Mob sah mich an. "Sie haben geschrieben, Sie w�rden sich jeden Tag Knetmasse unter die Achseln stecken. Das hat uns imponiert. Wissen Sie, die Soft-Skills, das ist das, was mich an Ihnen interessiert, an die will ich ran bei Ihnen."
"Schon", sagte ich. "Aber ich soll doch Computer reparieren."
"Na h�ren Sie mal. Die Personalabteilung macht hier schlie�lich f�nfzig Prozent aus, dritter, vierter, f�nfter und sechster Stock."
Eifrig las er in meinem Lebenslauf. "Hm. Camel Trophy, das ist eine Spur zu soft. Nicht umsonst fordern wir die Marlboro Adventure Tour. Das ist Hard-Soft, das brauchen wir. Und au�erdem passt Adventure besser zum Venture in 'Future Venture Plum Holding', marketingtechnisch, wissen Sie."
Pl�tzlich stand Herr Mob von seinem Schreibtisch auf und stellte sich vor mich hin, den R�cken mir zugewandt. "Na kommen Sie schon!"
Ich hatte keine Ahnung, was er wollte, also blieb ich besser sitzen. Herr Mob aber drehte sich um und sah mich mit ernstem Blick an. "Sagen Sie mal, haben Sie unsere Internetseite nicht gelesen? Sonst w�ssten Sie jetzt von unserem t�glichen Umzug durch die Firma. Nun kommen Sie schon und legen mir die H�nde auf die Schulter."
Herr Mob lief los und zog mich mit. Er begann zu singen und wiegte dabei seinen Kopf im Rhythmus hin und her. "We want no soft, we wonn'a Hard Soft Soft." Doch dann sah er sich ungeduldig um. "Jetzt singen Sie doch endlich mit! Frau Huber und Frau M�ller und Frau Korzenbacher kommen auch schon. Was sollen die denn von Ihnen denken? Seien Sie ein Mann!"
Es dauerte keine halbe Minute, bis sich alle Leute aus dem Gro�raumb�ro dem Zug angeschlossen hatten. "We want no soft, we wonn'a Hard Soft Soft."
Nach etwa 20 Minuten l�ste sich der Zug allm�hlich auf. Schwei�triefend verschwanden die Mitarbeiter hinter ihren Stellw�nden.

Beim Mittagessen musste ich meine guten Manieren unter Beweis stellen. Demonstrativ schleckte ich mein Messer ab, so wie ich es in letzter Zeit des �fteren gesehen hatte und schob es mir weit in den Rachen. Herr Mob l�chelte g�nnerhaft. "All zu schlecht stehen ihre Chancen nicht mehr. Jetzt m�ssen Sie sich nur noch im Assessment Center bew�hren."

Das Assessment Center fand im sechsten Stock statt. Herr Mob deutete auf eine Gruppe von Leuten, die alle Bewerbungsmappen unter dem Arm trugen. "Jetzt gibt's Teil Zwei der Soft-Skills", sagte er und schob die eine Hand managerhaft in die Hosentasche, mit der anderen untermauerte er seine Erkl�rungen. "Manche von Ihnen kennen die Spielregeln ja schon. Sie m�ssen nun einen Strategieplan entwickeln, wie sie die Zahl der Mitarbeiter reduzieren. Vermehren und Reduzieren. Verstehen Sie? Das ist wie Atmen." Herr Mob atmete tief ein. "Machen Sie mir das mal nach. Tieeeeef ein und weeeeeeeeiiiit aus."
Wir alle atmeten ein und aus.
"Sehen Sie", sagte Herr Mob. "Geht doch. Jetzt sind Sie unserer Firmenphilosophie schon direkt auf der Spur."
Und dann kam der praktische Teil. Nach dem Hyper-Bank-Prinzip mussten wir versuchen uns auf softe Weise gegenseitig rauszuekeln. Eine Mitbewerberin im gr�nen Minirock musste sich �bergeben. Ich wusste, aufschlecken brachte Punkte, also nichts wie hin.
Ehe ich mich versah, hatte ich einen Schlag auf die Nase bekommen, eine symbolische K�ndigung, wie mir Herr Mob sp�ter erl�uterte.

Am Ende �berlebte nur einer. Er war derjenige, der seine Loyalit�t zeigen und aus dem Fenster springen durfte. "Ihr seid ja alle nicht motiviert", sagte er und sprang.
Wir standen alle um das offene Fenster herum, mit zum Gebet gefalteten H�nden und sangen im Chor: "I skill, you skill, we all skill soft skill."

Auf dem Weg nach drau�en hatte ich noch immer den Rhythmus im Ohr. Da lief mir der langhaarige Typ mit dem Norwegerpulli �ber den Weg: "Sie sehen aber nicht gut aus. Noch immer Lust auf Personalabteilung?"
"Nee", sagte ich und sch�ttelte den Kopf.
"Dann ist ja gut. Am besten ist, Sie bewerben sich gleich morgen fr�h bei IconParc in M�nchen. Das machen wir alle, denn da begegnet man keinem Personaler."
Ich bedankte mich und ging auf die Glast�ren zu. Sie �ffneten sich, und endlich war ich drau�en.

Geschrieben von Ulrich Wenzel.

Pr�miertes eBusiness f�r Marktf�hrer

Seit �ber 13 Jahren bietet IconParc das gesamte Leistungsspektrum bestehend aus Beratung, Software, Integration und Service an. Unsere Kernkompetenz liegt in der Umsetzung und Customization von B2B-eCommerce-Solutions. IconParc tr�gt zur Markterschlie�ung wie auch zur Umsatzsteigerung seiner Kunden bei - schneller ROI garantiert.

Aus der Presse

e-commerce magazin (Ausgabe 8-9/2002)

Dem Wettbewerb zum Trotz

Durch Individual Procurement mit flexiblen Serviceleistungen k�nnen sich Firmen gegen die Konkurrenz behaupten. Die schweitzer Buchhandelsgruppe betreibt im Internet eine innovative
Unter Beschaffung wird im weitesten Sinn der Betriebswirtschaftslehre sowohl der Einkauf, als auch die Beschaffungslogistik verstanden. Sie ist Teil des Gesch�ftsprozesses.

Aus Wikipedia, der freien Enzyklop�die
Beschaffungsl�sung f�r ihre Firmenkunden. Aus einem klassischen Online-Shop mit Fokus auf den
Business-To-Business steht allgemein f�r Beziehungen zwischen (mind. zwei) Unternehmen, im Gegensatz zu Beziehungen zwischen Unternehmen und anderen Gruppen (z.B. Konsumenten (Business-To-Customer), also Privatpersonen als Kunden, Mitarbeitern oder der �ffentliche Verwaltung). Business-To-Business wird mit B2B oder auch B-to-B abgek�rzt. In der deutschen Literatur ist auch von Betrieb-Betrieb-Beziehung die Rede.

Aus Wikipedia, der freien Enzyklop�die
B2B-Markt entstand auf Basis des IconParc eBusiness
Framework (engl. f�r �Rahmenstruktur�, �Fachwerk�) ist ein Programmierger�st, welches in der Softwaretechnik insbesondere im Rahmen der objektorientierten Softwareentwicklung sowie bei komponentenbasierten Entwicklungsans�tzen verwendet wird. Ein Framework ist selbst noch kein fertiges Programm, sondern stellt den Rahmen, innerhalb dessen der Programmierer eine Anwendung erstellt, zur Verf�gung, wobei u. a. durch in dem Framework verwendete Entwurfsmuster auch die Struktur der individuellen Anwendung beeinflusst wird.

Aus Wikipedia, der freien Enzyklop�die
Framework eine Individual-Procurement-Plattform (Von Christian Stein, IT Leiter der schweitzer Buchhandelsgruppe).

Beim g�ngigen Ansatz der Online- Beschaffung nutzen Anbieter und Abnehmer eine gemeinsame Plattform, die typischerweise von einem neutralen Dritten oder aber vom Abnehmer selbst betrieben wird. Derartige Internetmarktpl�tze vereinigen die Angebote verschiedener Lieferanten und dienen im Idealfall dazu, Abnehmer bei der Auswahl des jeweils am ehesten in Frage kommenden Anbieters zu unterst�tzen. Dazu findet ein Vergleich der Angebote auf Basis objektiv bewertbarer Kriterien statt, was in der Regel hei�t, dass ein Lieferanten-Ranking aufgrund der Preisinformationen erstellt wird. Dabei k�nnen Soft Skills wie Zuverl�ssigkeit bei der Abwicklung oder Kulanz bei Problemf�llen nur am Rande ber�cksichtigt werden. Es liegt in der Natur dieses Szenarios, dass erg�nzende Dienstleistungen eines Anbieters zugunsten der Vergleichbarkeit unterschiedlicher Lieferanten ebenfalls au�en vor bleiben. Gerade diese Serviceleistungen stellen aber entscheidende Differenzierungsmerkmale im Vergleich zu Mitbewerbern dar. So bietet die Schweitzer Buchhandelsgruppe ihren Firmenkunden bereits seit Jahren den Schweitzer Direkt, eine Client-Server-basierte Abonnementverwaltung, als zus�tzliche Serviceleistung. Durch die Integration in die eigene Internetplattform kommt dieser Mehrwertdienst inzwischen einer noch gr��eren Kundengruppe zugute, da auf der Seite eines Abnehmers lediglich der Zugriff auf das Internet sowie ein Standard-Webbrowser ben�tigt werden. Die SchweitzerDirekt ist eines derjenigen Leistungsmerkmale, die sich pro Kunde individuell konfigurieren lassen. Da das vielschichtige Dienstleistungsspektrum des eigenen Hauses umfassend im Internet zur Geltung gebracht werden sollte, hat sich die Schweitzer Buchhandelsgruppe als Lieferant vieler mittelst�ndischer und gro�er Unternehmen dazu entschlossen, selbst eine auf die Spezifika der Buchhandelsbranche zugeschnittene Beschaffungsplattform zu initiieren. Der Grundstein daf�r wurde bereits im August 2000 gelegt, als der neue Webauftritt unter dem Namen schweitzer- online an den Start ging. Diesen hat man zun�chst als personalisierten B2Cund B2B-Shop mit Hilfe des IconParc EBusiness Framework aufgebaut. In einem zweiten Schritt fand dann der Ausbau zur I-Procurement-L�sung statt. Die Zielsetzung bestand darin, s�mtliche f�r einen Kunden nutzbaren Prozesse und Leistungsmerkmale konfigurierbar zu gestalten, um vor allem die Hauptzielgruppe der Firmenkunden individuell bedienen zu k�nnen. So sollte es unter anderem m�glich sein, den Bestellprozess anhand der jeweiligen Kundenvorgaben zu parametrisieren. Dies umfasst sowohl die Berechtigungsstruktur f�r die Mitarbeiter des Firmenkunden als auch die Gestaltung des Abwicklungsprozesses selbst: W�hrend Kunde A beispielsweise grunds�tzlich mit einem Sammelwarenkorb arbeitet, um das Bestellaufkommen zentral zu verwalten, bevorzugt Kunde B den direkten Weg, wobei die Kundenmitarbeiter Fachb�cher bis zu einem individuell konfigurierbaren Bestelllimit direkt beziehen d�rfen. Erst wenn dieses �berschritten w�rde, stellt der Abwicklungsprozess sicher, dass Orderpositionen nunmehr doch in einem Sammelwarenkorb landen und eine zus�tzliche Freigabe seitens entsprechend autorisierter Kundenmitarbeiter mit Budgetverantwortung erfolgen muss. Der Zugriff auf Online-Datenbanken stellt ein weiteres Beispiel f�r das im Rahmen der Schweitzer I-Procurement-Plattform abgedeckte, kundenspezifisch konfigurierbare Leistungsspektrum dar. Dabei dient schweitzer-online als Frontend, das aus der Sicht eines Kunden transparente, recherchierende Zugriffe beispielsweise auf Wirtschaftsdatenbanken erm�glicht. Die Authentifizierung gegen�ber dem Datenbankbetreiber erfolgt im Hintergrund automatisch durch die Schweitzer Plattform, weshalb eine explizite Registrierung des Kunden beim Betreiber der Online-Datenbanken entf�llt.

Neu ist auch die konfigurierbare Einbindung des schweitzer-online-Webauftritts in Intranets von Gro�kunden - im Stil eines ASP-Ansatzes. Seitens des Kunden beschr�nkt sich der Aufwand darauf, einen spezifischen Link auf die Intranetvariante der schweitzer-online-Website zu integrieren. In diesem Zusammenhang dienen zus�tzliche Authentifizierungsund Sicherheitsmerkmale, beispielsweise Zugriffsbeschr�nkungen pro Kunde oder hinterlegbare IP-Adressbereiche, der Abrundung des Leistungsspektrums der I-Procurement-Plattform. Um die technischen Anforderungen dieses umfangreichen und komplexen Anwendungsszenarios in den Griff zu bekommen, wurde wieder auf das IconParc E-Business Framework zur�ckgegriffen. Auch die Arbeitsteilung zwischen Schweitzer als Auftraggeber und IconParc als Dienstleister und Softwarelieferant blieb unver�ndert: Bereits im Vorfeld der von IconParc durchgef�hrten Implementierung wurden die seitens Schweitzer konkret in Form eines Lastenheftes vorgegebenen Anforderungen abgestimmt und - soweit erforderlich - detailliert spezifiziert. Bei der Entscheidung zugunsten des Applikationsframeworks spielten im Vergleich zu Individual- oder Standardsoftware folgende Faktoren eine Rolle: - kurze Umsetzungszeiten - deutlich g�nstigeres Kostenprofil - geringes Umsetzungsrisiko, da auf ein in der Praxis bew�hrtes Fundament zur�ckgegriffen wurde - optimale Unterst�tzung der gew�nschten individuellen Funktionalit�ten - flexible Anpassbarkeit im Blick auf k�nftige �nderungen und Erg�nzungen - nahtlose Integration in die vorhandenen DV- und Prozessstrukturen. Die mit drei Monaten vergleichsweise geringe Projektlaufzeit bei der Umsetzung der I-Procurement-Plattform war insbesondere auch darauf zur�ckzuf�hren, dass viele der zur Realisierung erforderlichen Funktionalit�ten bereits schablonenartig als Bestandteil der Framework- Bibliothek vorlagen. Diese umfasst unter anderem wiederverwendbare generische Wizard- und Prozesskomponenten zur Umsetzung komplexer Pflege- und Abwicklungsvorg�nge. Durch das Etablieren von speziell auf die Branche abgestimmten Zusatzdienstleistungen im Rahmen der eigenen I-Procurement- Plattform will die Buchhandelsgruppe Schweitzer ihr Profil gegen�ber Wettbewerbern sch�rfen und erreicht aufgrund des Nutzwerts der Serviceleistungen zugleich ein hohes Ma� an Kundenbindung. Dies gelingt vor allem dank der F�higkeit der Beschaffungsplattform, das f�r langfristig angelegte Kundenbeziehungen ma�gebliche Dienstleistungsportfolio in den Vordergrund zu stellen. Entscheidend ist hierbei die M�glichkeit, f�r jeden Kunden ma�geschneiderte Beschaffungsprozesse und daran angelehnte Zusatzleistungen anbieten zu k�nnen. (sal) Christian Stein ist Leiter IT bei der Schweitzer Buchhandelsgruppe.

Das Problem

Massiver Ausbau des Gro�kundengesch�fts mit Hilfe individueller webbasierter Komfortfunktionalit�ten.

Die Anforderung

Konfiguration von Organisationsstrukturen (je Gro�abnehmer) und Rechten (je Besteller) in Form einer hierarchischen, baumartig visualisierten Systematik; Erh�hung der Sicherheit durch SSL in Kombination mit verschiedenen Authentifizierungsmethoden und durch die M�glichkeit, Zugriffe pro Kunde auf bestimmte IP-Adressen oder Adressbereiche einzuschr�nken; Zugriff auf eine gro�e Auswahl internationaler Buchtitel durch Webanbindung der KNO-Kataloge - sowie Anmelde- und Recherchem�glichkeiten bei der Ansteuerung der externen Genios-Wirtschaftsdatenbanken.

Die L�sung

Erweiterung der bestehenden, auf Basis des IconParc E-Business Framework realisierten B2C- und B2B-Plattform zur IProcurement-L�sung durch individuelle Anpassungen der Online-Gesch�ftsprozesse und der Konfigurationsm�glichkeiten.

Die eingesetzte Hard- und Software

Software: IconParc E-Business Framework; Windows 2000 Server; SQL Server 7.0; Hardware: Pentium III 750 MHz mit 512 MByte RAM als Web- Applikationsserver sowie Datenbankserver mit 2x Intel Xeon-CPU, 2 GByte RAM und RAID5-Array.